Полная вовлеченность: как повысить инициативность сотрудников?

golovin-2
Интервью с Павлом Головиным
24.08.2016
man-running-3cfa0
Большая наглая амбициозная цель (БНАЦ)
31.08.2016
540x293_20140520_538519b22bc06d99d5f37ffea7aed79f_jpg

Три способа развития компании с помощью вовлеченности сотрудников в работу.

Вы когда-нибудь задумывались, почему Япония – страна со столь низким количеством естественных ресурсов — так успешно производит качественную продукцию с завидно низкими издержками? Секрет Японии в современной системе управления персоналом, её ещё характеризуют как менеджмент с «человеческим лицом». Действительно, в топовых бизнесах страны люди отождествляют себя с компанией-работадателем, при этом каждый чувствует свою значимость в структуре фирмы, независимо от должности. Примечательно и то, что, общаясь между собой по рабочим вопросам, японцы часто употребляют слово «ути», что значит «дом», «семья».

К чему все эти рассуждения? Всё актуальнее в разных сферах бизнеса звучит тема вовлеченности сотрудников в работу. И в условиях, когда динамический рост компании жизненно необходим, а ресурсы, прямо скажем, не безграничны, бизнес хочет знать, как постоянно улучшать показатели. Опыт Японии – гениальный пример использования внутреннего (человеческого) потенциала  бизнеса. Как же выстроить систему менеджмента таким образом, чтобы работники помогали вам развивать компанию, предлагали новые идеи и старательно внедряли принятые новшества? Разберемся в сущности понятия и рассмотрим три эффективных инструмента повышения инициативы персонала.

Внутренние ресурсы

На тему вовлеченности написана не одна научно-популярная статья, ведь проблемы, по сути, у всех одинаковые (текучесть кадров, отсутствие мотивации, низкий уровень взаимодействия сотрудников между собой и с руководством, нежелание брать на себя ответственность). В плане практики констатируем — пока одни компании активно внедряют в трудовые показатели «индекс нацеленности людей на деятельность», высчитывая его по разным параметрам и предлагая системы по его улучшению, другие — считают убытки от низкой производительности труда.

Американский институт общественного мнения «Gallup» доказал, что существует прямая связь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-показателями компании. В современных экономических условиях, по мнению социологов, выпуск на рынок нового продукта даёт организациям преимущество перед конкурентами всего на 3-6 месяцев. В данной ситуации единственным стабильным источником развития бизнеса становятся внутренние ресурсы — вовлечённые на всех уровнях сотрудники. Но сколько таких сотрудников реально есть в компаниях на сегодняшний день?

Чтобы понять это, необходимо разобраться в терминологии. Зачастую между понятиями «удовлетворенность» работой, «лояльность» в отношении компании и «вовлеченность» в деятельность ставится равно, однако бизнес-культура Запада мыслит их как три уровня эмоционального отношения персонала к организации. Где под удовлетворенностью понимается принятие условий труда и отношение к работе на уровне «нравится — не нравится», а лояльность определяет, почему человек хочет трудиться добросовестно и любит ходить на работу. При этом наивысший уровень – вовлеченность характеризуется предпринимательской моделью отношения к бизнесу, когда сотрудник радеет за компанию, как за собственное дело, и видит свою сверхзадачу в её усовершенствовании.

Сила внимания

Исследования показывают, что в упомянутой нами Японии 70% людей считают себя обязанными принимать близкое участие в делах других, в США — 45%, в Англии — 36, в ФРГ — 31, во Франции — 12, в России — 6%. То же проявляется и в работе. Кроме того, у отсутствия вовлеченности есть свои причины, так при нынешнем уровне жизни эмоциональное выгорание происходит у сотрудников гораздо быстрее, чем кажется или может заметить руководитель. В своё время американец Дейл Карнеги пытался найти объяснение быстрой потере интереса персонала к работе. Он изучил психологические и функциональные факторы, влияющие на сотрудника. Оказалось, всё дело в отсутствии внимания (в широком смысле), из-за чего человек ощущает себя бесполезным, одиноким. Видеть в сотруднике личность – главный совет и вывод исследований Карнеги.

Плюс ко всему, он сформулировал три рекомендации для владельцев фирм к повышению инициативы работников.

Во-первых, проявление заботы руководителя по отношению к сотрудникам, команда Карнеги выявила, что сотрудникам нравится, когда босс внимателен к ним, сопереживает и проявляет заботу.

Во-вторых, исследования показали, что вера в успех компании тем выше, чем ближе (доступнее) к работнику высшее руководство.

В-третьих, гордость сотрудников за то, что они часть компании, — серьезный стимул к новым свершениям.

Позвольте людям играть свою роль в достижении успеха. Пусть ваша компания будет театром и у каждого актера будет своё амплуа, собственный текст, однако за каждым актером останется право сымпровизировать. В конце концов, невозможно предугадать, в чьей именно голове созреет гениальная идея, которая выведет ваш бизнес на более высокий уровень – у менеджера среднего звена или вахтера.

4-2

Счастливые люди

Всё тот же Институт общественного мнения пришёл к выводу, что бизнес, внедряющий программы повышения вовлеченности (развитие системы внутренних коммуникаций, лидерского потенциала менеджеров, управления корпоративной культурой, управления талантами, удержания персонала и так далее) значительно упразднил расходы на поиск и удержание сотрудников, а также увеличил число квалифицированных кандидатов на открытую вакансию. Gallup пошли дальше и подсчитали, во сколько экономике США обходится безынициативный (невовлеченный) персонал американский корпораций. Цифры поразительные, убытки по разным направлениям составляют 270-343 миллиарда долларов.

Одну из действенных систем построения корпоративной культуры с высокой нацеленностью сотрудников на результат разработал Пол Спайгельман, основатель и директор сети американских частных клиник Beryl и тренинговой компании Circle. Он не писал гигантских теоретических обоснований вовлеченности, но выделил несколько мелочей, которые  позволят людям ощущать себя счастливыми на рабочем месте. Так он пришёл к бизнес-модели, ориентированной на человека. Спайгельман вычленяет следующие тезисы:

  • дайте людям право голоса;
  • платите людям справедливо;
  • уважайте сотрудников и признавайте их заслуги;
  • предоставьте сотрудникам возможность роста;
  • названия должностей должны радовать сотрудников (вы знаете эту историю про инженера Google Чадэ-Мэнь Таня, чья должность в штате компании звучит как «весьма неплохой парень» — это официальное название должности, так интернет-гигант называет только самых ценных сотрудников);
  • наполните рабочую атмосферу «фаном» (попросите сотрудников украсить офис личными фото на рабочем месте или корпоративными на отдыхе);
  • будьте примером для подчиненных;
  • пишите сотрудникам письма;
  • формируйте традиции;
  • откройтесь своим подчиненным (не бойтесь делиться с ними своими успехами и неудачами, будьте честны, и тогда они будут готовы свернуть для вас горы).

Инструменты Спайгельмана, конечно, требуют адаптации для российского рынка. Согласитесь, сложно представить в нашей бизнес-культуре ситуацию, когда стратегическое планирование деятельности компании обсуждает и принимает кто-то, кроме совета директоров или генерального директора. Однако существуют механизмы, которые и в наших (хочется сказать «суровых») условиях смогут быть эффективными для развития бизнеса.

В российских реалиях действенной технологией для развития инициативности персонала является коучинг. Его инструменты:  15 минутные планерки, метод «открытых вопросов» и «копилка идей» — отлично прижились на русской почве и работают продуктивно. С их помощью можно обеспечить личностный рост сотрудника и вместе с этим понимание им своей роли в компании.

Для своих клиентов я провожу тренинг-практик «Саморазвивающейся отдел продаж» основанный на принципах вовлеченности менеджеров по продажам. Тренинг показал себя, как отличный инструмент для увеличения продаж.